Illustration

Архетипи лідерства: роль — це маска. А хто під нею?

Ми всі живемо в роляхЗа роки роботи я бачив дуже різних керівників. І щоразу мене дивувало одне: формально вони займали одну й ту саму позицію, мали схожі повноваження, працювали в подібних умовах — але відчуття поруч із ними було зовсім різне.З одним хотілося зібратися і «йти в бій». Поруч з іншим — заспокоювалося і з’являлося відчуття опори. Були ті, з ким усе працювало чітко, але сухо. І ті, біля кого було тепло, але часом не вистачало напрямку.Спочатку я пояснював це характером, досвідом, стилем управління. Але з часом зрозумів: цього пояснення недостатньо. Різниця була глибшою. Вона не зводилась до навичок чи компетенцій.У якийсь момент у мене з’явилося питання, яке згодом стало ключовим: роль та сама. А хто саме стоїть за нею?

Ми всі живемо в ролях. Майже ніколи не буває так, що ми просто «є», без контексту. Ми завжди в якійсь ситуації, а отже — в певній ролі.
Я — керівник. Я — колега. Я — учасник команди. Я — партнер. Я — наставник.
Ці ролі змінюються протягом дня, іноді — протягом однієї години. І в цьому немає нічого неправильного. Ролі допомагають нам взаємодіяти зі світом, домовлятися, брати відповідальність, орієнтуватися в складних соціальних просторах.
Проблеми починаються не тоді, коли ролей багато. Проблеми починаються тоді, коли ми перестаємо помічати, що це саме ролі.
Я бачив людей, які настільки зросталися зі своєю професійною роллю, що вона ставала єдиним способом їхньої присутності. Керівник залишався керівником навіть поза роботою, навіть у ситуаціях, де можна було б бути просто людиною — без управління, без контролю, без позиції «згори».
І, якщо бути чесним, я впізнавав у цьому і себе.
Бувають періоди, коли якась роль стає домінантною. Вона дає відчуття сили, значущості, впливу. Вона працює — і ми починаємо на неї спиратися все більше. Поступово роль перестає бути інструментом і стає опорою ідентичності.
І тоді з’являється тонка, але небезпечна точка: якщо роль хитається — хитається і відчуття «я є».
У якийсь момент я впіймав себе на простій, але важливій думці: роль — це форма. Це маска, яку ми одягаємо для взаємодії зі світом.
Маска не є чимось фальшивим. Вона необхідна. Без неї неможлива соціальна взаємодія. Але маска — це не обличчя. І тим більше — не вся людина.
Я бачив, як маска керівника ставала настільки щільною, що людина ніби втрачала здатність її зняти. У такому стані будь-яка ситуація сприймалася як управлінська, будь-яка взаємодія — як ієрархічна, будь-який діалог — як рішення або проблема, яку треба вирішити.
І тоді зникала гнучкість. Зникала живість. Зникала можливість обирати, як саме бути в цій ролі.
Я почав чітко розрізняти дві речі: виконувати роль — і бути поглинутим роллю.
У першому випадку роль служить нам. У другому — ми починаємо служити ролі.
І саме тут я знову повернувся до свого початкового запитання: якщо роль — це маска, то хто її носить?
Коли я почав уважніше спостерігати за керівниками, з якими працював, я помітив ще одну річ. Поведінка різнилася не хаотично. Вона ніби підкорялася певним внутрішнім сценаріям.
Один керівник бачив світ як поле постійних викликів. Інший — як систему, яку потрібно впорядкувати. Третій — як спільноту людей, про яких треба подбати. Четвертий — як складну задачу, яку потрібно зрозуміти. П’ятий — як щось, що давно потребує змін.
Вони по-різному дивилися на одні й ті самі речі: відповідальність, владу, помилки, конфлікти, розвиток. І ці відмінності не зникали навіть тоді, коли змінювалися компанії, команди чи контексти.
Тоді мені стало ясно: справа не лише в ролі керівника. Справа в тому, який внутрішній спосіб бути у світі через цю роль проявляється.
Я почав бачити, що роль сама по собі нейтральна. Вона не несе в собі ані жорсткості, ані турботи, ані драматизму. Усе це з’являється тоді, коли роль наповнюється певним внутрішнім змістом.
Саме цей внутрішній зміст визначає: як ми приймаємо рішення, як реагуємо на напругу, як поводимося з владою, як ставимося до інших.
І тоді різниця між керівниками перестала бути для мене загадкою. Один і той самий керівник, в іншому внутрішньому стані, діяв би інакше. І я сам, у різні періоди життя, був різним керівником — хоча формально залишався в тій самій ролі.
Це усвідомлення зняло багато внутрішньої напруги. Бо замість питання «який стиль правильний?» з’явилося інше, значно чесніше: чи усвідомлюю я, з якого внутрішнього місця зараз дію?

Коли одна роль — багато сценаріїв
Коли я почав уважніше придивлятися до керівників, з якими працював, у мене поступово змістився фокус. Я вже дивився не лише на те, що вони роблять, а на те, звідки вони це роблять.
Мене цікавило не рішення саме по собі, а внутрішня логіка, яка стояла за ним. Не стиль управління, а спосіб бачити світ. І тоді я почав помічати повторювані сценарії. Ніби за роллю керівника стояли різні внутрішні фігури, які оживали щоразу, коли людина входила в цю роль.
Ці фігури не були випадковими. Вони мали свою послідовність, свою енергію, свою мову. Пізніше я знайшов для цього точніші слова в аналітичній психології — але на той момент це було радше тілесне, інтуїтивне впізнавання. Я бачив архетипові способи бути у світі, які проявлялися через одну й ту саму маску керівника.
Тоді для мене стало очевидно: роль — це сцена. А от яка саме історія на ній розігрується, залежить від того, хто виходить на цю сцену зсередини.
Я бачив керівників, для яких будь-яка робоча ситуація сприймалася як виклик. З ними кожен проєкт набував драматургії: були вороги, були перешкоди, були моменти мобілізації і прориву. Поруч із такими людьми з’являлося відчуття напруги, але й сили. Хотілося зібратися, підтягнутися, показати найкраще, на що здатен.
Вони брали відповідальність без вагань, першими заходили в складні ситуації, не ховалися за спинами інших. У кризі це було безцінно. Вони вміли вести за собою, не чекати, поки хтось інший зробить крок.
Але з часом я бачив і зворотний бік. Світ у такій оптиці майже ніколи не ставав спокійним. Якщо немає реального ворога — його легко знайти. Якщо немає виклику — його можна створити. Постійна мобілізація виснажувала і самого керівника, і команду. І тоді робота перетворювалася на безкінечний героїчний епос, у якому не залишалося місця для простоти.
Я бачив зовсім інших керівників — тих, для кого головною цінністю був порядок. У них завжди були правила, структури, чіткі ролі й зрозумілі межі відповідальності. Поруч із ними з’являлося відчуття стабільності. Було ясно, що можна, а що ні, як ухвалюються рішення і хто за що відповідає.
Такі керівники добре тримали систему. Вони створювали рамки, у яких бізнес працював передбачувано. Особливо цінним це було в хаотичних або швидкозростаючих середовищах, де людям потрібна опора.
Але я бачив і те, як з часом правильність починала переважати живість. Будь-який крок за межі правил викликав напругу. Ініціатива сприймалася як загроза порядку. Світ ставав чорно-білим: правильно або неправильно. І тоді команда починала втрачати гнучкість, а інколи — і сміливість мислити ширше.
Були й ті керівники, поруч із якими перш за все відчувалася турбота. Вони знали своїх людей, пам’ятали їхні історії, помічали втому, вміли підтримати. У таких командах було більше довіри, більше лояльності, більше відчуття «ми разом».
Поруч із ними хотілося залишатися. Хотілося старатися не зі страху, а з вдячності. Вони створювали атмосферу безпеки, у якій можна було говорити про складне і не боятися бути слабким.
І водночас я бачив, як цим керівникам інколи було важко приймати жорсткі рішення. Звільнення, конфлікти, непопулярні кроки давалися їм значно складніше. Турбота про людей починала конкурувати з потребами системи. І тоді вони опинялися між двох вогнів — бажанням захистити і необхідністю діяти.
Я зустрічав і керівників, для яких найважливішим було розуміння. Вони мислили стратегічно, ставили глибокі запитання, бачили причинно-наслідкові зв’язки там, де інші бачили лише поверхню. Розмови з ними були насиченими, інтелектуально стимулюючими.
Вони рідко діяли імпульсивно. Спершу — аналіз, потім — рішення. Вони добре бачили ризики, вміли передбачати наслідки, тримали довгу дистанцію.
Але інколи поруч із ними бракувало руху. Рішення відкладалися, бо ще не все зрозуміло. Команда могла застрягати в обговореннях, очікуючи моменту, коли картина стане «достатньо повною». І тоді з’являлося відчуття застою.
І, звісно, були керівники, які несли із собою зміни. Вони ламали старі правила, ставили під сумнів усталені підходи, пропонували нові ідеї. Поруч із ними з’являлося відчуття руху і можливостей. Вони надихали на експерименти, відкривали нові горизонти.
З ними було цікаво. Але не завжди стабільно. Не всі витримували темп і невизначеність. Інколи руйнування випереджало створення, і тоді система не встигала відновлюватися. Частина людей губилася в постійних змінах.
Дивлячись на все це, я поступово прийшов до важливого висновку. Жоден із цих способів бути керівником не є правильним або неправильним сам по собі. Кожен із них має свою силу. І кожен — свою тінь.
Проблеми починалися не тоді, коли архетип проявлявся. Проблеми починалися тоді, коли він ставав єдиним можливим способом діяти.
Коли керівник більше не міг вийти за межі одного сценарію. Коли вибір зникав, а поведінка ставала автоматичною. Коли роль більше не була гнучкою маскою, а перетворювалася на жорстку броню.
Саме в ці моменти я бачив найбільше напруги — і в самих керівниках, і в командах поруч із ними.
Це спостереження стало для мене поворотним. Воно показало, що справа не в тому, який архетип проявляється, а в тому, чи усвідомлюємо ми його присутність. Бо там, де з’являється усвідомлення, з’являється і вибір. А там, де є вибір, роль перестає бути пасткою.

Від боротьби до доповнення
З часом я почав помічати ще одну річ. Найбільше напруги виникало не там, де були різні цілі чи різні інтереси. Найбільше напруги виникало там, де стикалися різні внутрішні логіки — різні способи бачити світ.Один керівник діяв із позиції виклику і мобілізації. Інший — із позиції порядку і контролю. Третій — із турботи. Четвертий — із потреби зрозуміти. П’ятий — із бажання змін.Кожен із них був переконаний, що діє правильно. І кожен дивувався, чому інші «не бачать очевидного». У такі моменти конфлікт виглядав як професійний: різні підходи, різні стратегії, різні рішення. Але якщо дивитися глибше, це були не просто робочі суперечки. Це були зіткнення архетипових світів.Коли ці світи не усвідомлюються, вони починають боротися. Кожен тягне систему у свій бік, захищаючи власну картину реальності. Енергія витрачається не на рух уперед, а на доведення правоти, на опір, на приховану або відкриту напругу.Я бачив, як у таких ситуаціях люди виснажуються. Не тому, що роботи багато, а тому, що внутрішньо вони весь час у боротьбі. З іншими — і з собою.Поступово я почав помічати й інше. Там, де з’являлося розуміння того, звідки діє інша людина, напруга зменшувалася. Не зникали відмінності, не зникали складні рішення, але змінювалася якість контакту.Коли я бачу, що поруч зі мною керівник, для якого світ — це система, мені легше не сприймати його жорсткість як особисту холодність. Коли я розумію, що інший діє з турботи, я менше дратуюся через його обережність. Коли я бачу в собі прагнення до героїчного прориву, я можу зупинитися і перевірити: чи справді зараз потрібна битва?Усвідомлення не скасовує архетипи. Воно робить їх видимими. А видиме перестає керувати нами з тіні.Найбільша зміна відбулася тоді, коли я почав застосовувати це не лише до інших, а й до себе. Я побачив, як у різні періоди життя через мене говорили різні внутрішні фігури. І як легко було повірити, що саме цей спосіб бути — єдино можливий.Були періоди, коли я керував, ніби весь світ — це суцільний виклик. Були періоди, коли я тримався за порядок і контроль. Були моменти, коли на перший план виходила турбота, а моменти — коли прагнення змін.Раніше я намагався обрати «правильний стиль». Тепер я бачу, що справа не в стилі. Справа в гнучкості. У здатності помічати, який архетип зараз активний, і вирішувати — чи справді він доречний у цій ситуації.Саме в цьому місці з’являється свобода. Не свобода від ролей, а свобода всередині ролі.Коли роль усвідомлена як маска, а не як єдине обличчя, вона перестає бути тягарем. Я можу залишатися керівником і водночас не зводити себе лише до цієї функції. Я можу діяти рішуче і водночас м’яко. Я можу тримати структуру і допускати зміни. Я можу поєднувати різні способи бути, замість того щоб воювати з ними.Тоді енергія, яка раніше йшла на внутрішню боротьбу, вивільняється. Вона йде на рух, на творчість, на живу взаємодію. Команда перестає бути полем бою різних підходів і поступово стає простором доповнення.Це не означає, що конфлікти зникають. Але вони змінюють свою природу. Вони стають не про «хто правий», а про «як нам разом бути ефективними і живими».Для мене це, мабуть, головний підсумок цього дослідження. Роль — це справді маска. Але під нею завжди є живе «я», яке може обирати.Обирати, з якого внутрішнього місця діяти. Обирати, коли посилити один архетип, а коли дати простір іншому. Обирати не автоматичну реакцію, а усвідомлену присутність.І, можливо, найважливіше запитання, яке я тепер час від часу ставлю собі, звучить дуже просто:яку роль я зараз граю — і хто саме через неї говорить?Це запитання не вимагає негайної відповіді. Але воно створює паузу. А в цій паузі з’являється те, чого часто так бракує — вибір.

Illustration

🌿 Запрошую тебе вирушити в цю подорож разом з нами — у просторі in:Space, де ми досліджуємо автентичність, ідентичності та живу красу людської душі.Автори✍️ Павло Кучер — гештальт-коуч, командний коуч, засновник in:Space✍️ Таня Кучер — тренерка з ненасильницького спілкування, фасилітаторка, засновниця in:Space

© Created by

All rights Reserved

© Created by

All rights Reserved

Made with